WHITE PAPER ── 貿易オペレーション × DX
総合商社の米州法人で、年間30万ドルの物流ペナルティを80%以上削減。SAPの壁を突破した「業務設計ファースト」のアプローチを、一次情報をもとに解説します。
eBLの法制化、サイバーポートの推進——政策インフラは整いつつある。しかし現場では、紙のB/Lに青インクで直筆サインしないと貨物が動かない世界が続いている。DXが止まる原因は、3つの「断絶」に集約される。
本社が推進するERP統合は「経営のためのDX」。現場が求めるのは「オペレーションのためのDX」。この温度差がシステムへの拒絶反応を生む。
自社だけシステム化しても、フォワーダーがFAXやWhatsAppで返事をする限り、全体のリードタイムは1秒も縮まらない。
転記ミスによる遅延、滞留費用、属人的な残業——「見えないコスト」が定量化されず、経営層の投資判断が下りない。
北米内陸部からアジア・中南米への輸出オペレーション。本社から強行導入されたSAP S/4HANAと、日々変動する物流現場の間で何が起きたか。
SAPの追加開発は非現実的だった。取ったのは、SAPと現場の間に「軽量なSaaSとRPA」を挟み込むバイパス構築。現場のやり方を否定せず、「自分たちを早く帰らせてくれる相棒」として受け入れられた。
── 筆者自身がブリッジ人材として現地でプロジェクトをリードシステムありきではなく、現場の痛みから逆算して設計する。これが唯一の突破口。
本社が描く「標準フロー」ではなく、現場で毎日起きている例外処理と「魔改造されたExcel」の実態を把握する。担当者の隣に座り、キーストロークを観察する泥臭さが必要。
最も痛みの大きい箇所（Quick Win）を特定し、人件費・滞留コスト・遅延損害を金額換算してROIストーリーを構築。経営層の投資稟議を通す武器を作る。
IT部門の「システム言語」と現場の「業務言語」を通訳できる人材が、現場のやり方を否定せず「相棒」としてシステムを受け入れさせる。技術ではなく、人のマネジメントが成否を分ける。
現状のプロセス課題の棚卸しから、ROI試算、段階的な改善ロードマップの策定まで。
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